2021年3月には経済産業省による健康経営優良法人2021の認定発表が行われました。5回目の認定となる今回は、「大規模法人部門」に1801法人（うち上位500法人は「ホワイト500」）、「中小規模法人部門」に7934法人（うち上位500法人は「ブライト500」）、総計では約1万法人ほどが健康経営優良法人として認定されました。また健康経営銘柄としては48社が選定されました。コロナ禍で認定数は減るかと予想されましたが、前回から大規模法人で約 1.2 倍、中小規模法人部門では約 1.65 倍の認定数となり、関心の高さを伺うことができます。参照：https://www.meti.go.jp/press/2020/03/20210304004/20210304004.html健康経営は、もはや「努力目標」ではなく、働き方改革とあわせて企業経営層（経営、トップ）にとって重要な経営戦略の一つとなりつつあります。では政府も経営トップも期待する健康経営に取り組むことの効果やメリットはなんなのでしょうか？また、どのような課題があるのでしょうか？ 健康経営の先進企業・健保・団体の姿からそのヒントを探ります。前編｜「健康経営」は「働き方改革」との両輪で。―― 「健康経営のすゝめ」その1に続き、健康を届ける企業として自社の健康経営に取り組んできただけでなく、健康経営会議実行委員会事務局長として多くの企業の健康経営にも携わってきた、株式会社ルネサンス 樋口 毅氏に、企業向け健康経営ソリューション「カロママ プラス」などの開発を手掛ける株式会社リンクアンドコミュニケーション 渡辺 敏成が健康経営の実状と取組みの方法について話を伺いました。健康経営にもマーケティングの視点を株式会社ルネサンス 健康経営企画部部長 樋口 毅氏樋口氏 マーケティングの有無で、上手くいかない悪い健康経営と、良い健康経営が分かれることがあります。先ず良い健康経営には、「なぜ、取り組むのかというWHY？」、「誰を重点対象者にするのかというWHO？」、「どんな取り組みをするのかというWHAT？」、「重点対象者にどう働きかけるのかというHOW？」が整理され、戦略として動いています。悪い健康経営ではWHY？がなく、WHAT？が目的化しているケースが多くあります。また、「WHO？（重点対象者）」が設定されておらず、結果として画一的な働きかけとなり、参加率が低く、改善率も得られないという結果が起きてしまいます。だから、順番でいうと、なぜ（WHY）と重点対象者（WHO）が決まって、対象者にあった施策（WHAT）、やり方（HOW)が決まらないといけません。健康経営に取り組む多くの企業が、PDCAをセルフマネジメントメソッドとして取り入れています。PDCAの考え方の根本は、仮説と検証にあります。PDCAは、仮説を立てて仮説に基づき実行し、その結果を検証することで新しい仮説を立てていくという循環構造です。ですが、最初の仮説（プラン）を間違えてしまうと、その仮説に基づく実行やその検証作業も低いレベルに終始し、満足できる結果は得られません。だからこそ、マーケティングの視点が必要となるのです。渡辺 それについて、課題意識を持たれている方は多いのでしょうか？それとも画一的な施策やサポートが当然と考えられている状態なのでしょうか。樋口氏 「参加率（アウトプット）」や「改善率（アウトカム）」の低さを課題として捉えている企業は多いと思います。ですが解決策としてマーケティング視点から取り組む企業はまだ多くはありません。それは、日常の業務がマーケティングの発想から遠い人事部門が、健康経営の主幹であることも要因のひとつかもしれません。渡辺 まずは何のために健康経営をやるのか、なぜそれを行うのかを考え、そして実行段階では、マーケティング視点に立つということが重要ということですね。樋口氏 WHY？の上にある「BIG WHY？」の確認も必要です。特に大企業の場合にはSDG’sやESG投資、健康管理や労働安全衛生、ダイバーシティなどの担当者が分かれていると思います。そして、それぞれの担当者は皆、何らかの形で従業員の健康にかかわっていると思います。しかし多くの場合、各セクションでの取り組みが目的化していて、それぞれの立場で大事だと思うことを、NO.1のタスクとして従業員に伝達しているということが起きています。つまり５つ部門があれば、健康についても５つのNO.1が発信されているのです。結果として、マネジメントの優先順位がつかず実行度の低い取り組みが起きてしまいます。つまり部分最適となっている「WHY？」を束ねて、全体最適としての「BIG WHY？」を考えることが必要です。また人事では、労働安全衛生法や労働基準法等の国からの指針や通達事項を健康経営や働き方改革の取り組みの根拠にしているケースもあります。注意しなくてはならないのは、「法令を遵守すること」が目的化されてしまうことです。例え政策で決まっていることだったとしてもその企業なりの解釈が必要です。従業員からのボトムアップの重要さ株式会社リンクアンドコミュニケーション 代表取締役社長 渡辺 敏成渡辺 経営企画部のようなところが、トップダウンで目的をまとめてしまって落とし込んでいくというようなやり方はどうでしょうか？樋口氏 経営企画部門との連携は大切だと思います。確かにトップダウンで進める健康経営はスピードがあり有効です。ですが経営者の思いの強さだけで一方通行で進む健康経営にも限界があります。組織の自分たちゴト化と社員の自分ゴト化をつくるには、トップダウンと、ミドルダウンとミドルアップ、そしてボトムアップが必要なのです。「会社にとって社員がどうあってほしいのか？（トップダウン）」と同時に、「社員にとっても会社がどうあってほしいのか？（ボトムアップ）」という社員の視点を大切にする。さらにミドルダウンとミドルアップは管理監督者のマネジメントによって、会社の想いと、社員の想いをすり合わせて職場の力に変えていく。このように健康経営においては、会社内での合意の形成が大切となります。渡辺 トップダウンとボトムアップのバランスが不可欠ということですね。こういった取り組みに成功されている企業はありますか？樋口氏 直接にご担当者様からお話を伺わせていただきましたが、SCSKさんや丸井グループさんは、トップダウンとボトムアップのバランスが素晴らしい企業だと思います。SCSKさんでは、長時間労働を解消し健康で働くことができなければ、「働きやすい、やりがいのある会社」にはなり得ないと、経営トップの「健康経営」を推し進める本気と熱意と覚悟を伝えながら、さまざまな取り組みスタートしました。その取り組みのひとつが、「削減できた残業代はすべて社員に還元する」というものでした。残業削減で浮いた金額を「社員の健康の原資」として、特別ボーナスとして全額返金することにしたのです。また、社員の働き方の変革を推進するために、経営トップ自らが、お取引先さまに、ご理解をいただくためにお手紙を書き、各役員がお取引の役員層のもとへ持参して協力を仰いだということも、トップ自らの姿勢がはっきりと示された事例です。こうした取り組みが会社の姿勢や本気度、そして覚悟を伝え、改革の歯車が回りはじめました。また取り組みの中で、一番に変化を感じたのは社員自身だとも聞いています。最初は「できない」と思っていたことが、やってみたら「できた」という自信。そして早く帰ることができることで心身が楽になり、家族みんなに喜ばれる。こうした社員がやって良かったと思える実感があってこそ、月間の平均残業時間20時間以下、有給休暇取得率を94.4%と、働き方改革の効果をあげながら、毎年の営業利益を増やしていくことができているのだと思います。また健康経営宣言が就業規則に規定されているということも同社の特徴だと思います。労働協約や就業規則を改訂するためには、労働組合との協議が必要となります。きっと同社では労使で議論を深めながら、健康経営を推進してきたのだと思います。また、丸井グループでは、青井社長が「共創ウェルネスレポート」の中で、「すべてのステークホルダーの「しあわせ」のために、自分、社会、将来世代にとって意義のある仕事にチャレンジし、成長し続ける働き方を実現したい。」ということをメッセージとして伝えています。従来のWORKとLIFEを分けて考える仕事観や、「仕事は仕事」という割り切った考え方を見直して、経営者として社員に、自分の人生にとって大事なこと、子どもたちや社会にとって大事なことと自分の仕事を結び付けて、やりがいのある仕事に自ら取り組んでいくことを求めていく。結果として、丸井グループのウェルネス経営（健康経営）では、社員の活力と創造力を高めるために、経営戦略の一環として、社員自らが手を挙げて参加する組織風土をつくり、プロジェクトメンバーを起点にウェルネス活動を展開しています。両社の共通点は、経営トップが本気で社員の幸せを考えて取り組んでいるということです。いま健康経営には、企業による独自性が求められている？渡辺 企業、社員が違うわけだから、健康経営のWHYもHOWもWHATも違う、よって健康経営の取り組みも、本来は企業によって異なるというわけなのですね？樋口氏 その通りだと思います。今まさに健康経営に企業の独自性が求められていると思います。同業他社と同じことに取り組んでいたら差別化はできません。同業であったとしても、本来、企業として目指すゴールも、風土も特性も各社異なるはずです。つまり10社あれば 10通りの健康経営があるべきだと思います。また企業として、「万物は流転する」ということも考えていかなくてはなりません。社会が大きく、そして早く変化していく現状においては、今まで正しいとされていた経営戦略が実勢に合わなくなってきている。成長ステージを迎え、こうした踊り場に立っている企業がとても増えています。そして本来、この踊り場は、次のステージへ進化するためのチャンスでもあるはずです。経営戦略、事業戦略を見直すことで、会社は次のステージへと動き出します。何も変化しない、もしくは、同じことを繰り返していけば、経営は停滞するか、下降していくかのどちらかです。健康経営は、従業員という人的資本への投資を通じて、今までの企業経営を刷新するための新しい戦略です。ぜひ、多くの企業に経営戦略の視点から健康経営に取り組んでいただきたいと思います。※健康経営は、NPO法人健康経営研究会の登録商標です。写真左：樋口 毅氏（ひぐち つよし）株式会社ルネサンス 健康経営企画部 部長／健康経営会議実行委員会 事務局長／NPO法人健康経営研究会 健康経営会議 事務局／全国THP推進協議会表彰選考委員会委員／スポーツ庁スポーツエールカンパニー認定委員会委員 等「働く人の健康」を人生のテーマとして現在に至るまで一貫して活動中。順天堂大学大学院 健康・スポーツ科学研究科修士課程修了。トッパングループ健康保険組合、凸版印刷株式会社等を経て現在に至る。写真右：渡辺 敏成（わたなべ としなり）株式会社リンクアンドコミュニケーション 代表取締役社長一橋大学商学部経営学科卒業後、味の素株式会社に入社。 家庭用冷凍食品のプロダクトマネジャー、マーケティング意思決定支援システム開発等、マーケティング関係に従事する。その後、株式会社ケアネットにて常務取締役として、医師向けコンテンツ事業を管掌。医師向けポータルサイトの立ち上げに携わる。 その後、リンクアンドコミュニケーションを創業、食と健康、医療の側面から、新しい健康サービスプラットフォーム構築を推進中。取材・テキスト / 那須美紗子 写真 / 落合直哉